Ритейл без революций: Эдгар Шабанов о будущем «Рив Гош»

Главный кадровый бьюти-кульбит 2020 года — Эдгар Шабанов покинул пост генерального директора Clarins Russia, став президентом группы компаний сети «Рив Гош». И рассказал Яне Зубцовой, ждать ли нам от «Рив Гош» революционных перемен, сколько помад в 2021 он намерен продать, и кем хотел стать, когда был маленьким.

С Эдгаром Шабановым мы знакомы так давно, что переходить на «вы» уже поздно. Зато гордиться знакомством — самое время. Мы встретились с ним накануне Нового года в «Рив Гош» в Lotte Plaza. На президента сети он был похож мало: ни галстука, ни пиджака, рубашка с огурцами (Etro?) и почти мальчишеская легкость, не свойственная людям, облаченным властью.

Я подумала, что, наверное, так выглядят счастливые люди вне зависимости от должности. Но на всякий случай решила уточнить.

Про романтику верстки бюджета

— Будучи гендиром Clarins, ты носил более официальный прикид. Пиджаки, галстуки, вот это все. Мы брали у тебя интервью, и можно посмотреть по ссылке, как ты тогда выглядел. А сейчас у тебя какой-то крутой имидж… успешного креатора.

— Нет, сейчас я обычно выгляжу еще более протокольно. Но сегодня приехал из Питера, одним днем, на встречу с нашими архитекторами, которые занимаются новым оформлением «Рив Гош» в «Цветном»…

— И, типа, решил просоответствовать?

— Да, сойти за своего, ха-ха. А в офис хожу как… как президент компании.

— Но ты в прекрасной форме. Что, спортзал по-прежнему каждый день?

— Не по-прежнему, а наконец-то почти каждый день. В Москве тусовки все-таки затягивали, перерывы случались недели по две. А в Питере ничто не мешает. После рабочего дня — тренировка. После тренировки — сон. После сна — рабочий день. Очень мне нравится такая рутина.

— И как выглядит рабочий день президента косметической сети?

— Вряд ли тебе это покажется слишком романтичным, хотя меня это захватывает сильнее, чем любой сериал. Выезжаю из дома в 8-30, приезжаю в офис в 9-00 и работаю до 19 или до 20-00. Первый месяц мы верстали бюджет на 2021 год. Встречался с руководителями всех департаментов, они мне рассказывали, что у них и как, какие цели, какая структура, какие перспективы.

— Сколько департаментов у тебя?

— Давай считать: департамент продаж (традиционный ритейл), департамент продаж онлайн, коммерческий отдел (закупает бренды и договаривается об условиях), финансовый отдел, юридический отдел, служба безопасности… Департамент развития и аренды, департамент строительства (это разные отделы, не перепутай). Еще отдел логистики, отдел, который занимается собственными торговыми марками «Рив Гош». Да, еще есть фабрика, на которой они производятся… департамент дистрибуции… Что я забыл? А, да, любимый отдел маркетинга, конечно же.

— Ой, все, у меня пальцы на обеих руках закончились. И это контролирует один человек? И этот человек — ты?

— Ну да. И для начала хорошо б понять, у кого какой функционал, какие точки роста, какие риски.

— Что тебе из этого букета новых отраслей было сходу понятно, а где ты чувствовал, что надо въезжать с нуля?

— С финансами — все понятно. Я же еще до Clarins 6 лет был финансовым директором в LVMH. Финансы вообще мой конек. PR, медиа, маркетинг — понятно. А дальше — темный лес. Собственное производство — новое для меня направление. Развитие собственных торговых марок — абсолютно новое. Продажи — в целом, ясно, но есть своя специфика, надо подучить матчасть. Смешно утверждать, что я въехал в кресло президента сети на белом коне и все знаю. Но это же и круто. Когда перестаешь учиться — деградируешь.

---

Про прелести работы почтальоном, любовь и нелюбовь

— Страшно интересно, как люди становятся такими большими начальниками. Хотя в детстве все мечтают быть космонавтами или работать на шоколадной фабрике. Вот ты кем хотел стать?

— Почтальоном. Даже какие-то свидетельства сохранились. По окончании детского сада мне выдали сертификат с надписью «Шабанову Эдгару, будущему почтальону».

— Ух ты. Но почему именно почтальоном? Какая у тебя была мотивация?

— Мне нравилось общаться, и я думал, что если буду носить людям письма, то с ними же, наверное, можно будет и поговорить, правильно?.. Я обожал разговаривать с людьми. Но менеджерская жилка у меня тоже была. Мы с мамой, помню, меняли квартиру, я был довольно маленький, но сам обзванивал все варианты, выспрашивал, выяснял подробности, договаривался о встречах. Мне это страшно нравилось. Кстати, до сих пор мой личный секретарь моими встречами практически не занимается. Мне проще самому найти место в расписании, самому заказать билет на самолет, самому сесть и полететь, куда и когда надо.

— Как считаешь, твой переход из Clarins в «Рив Гош» — нечто закономерное? Или проходит по категории «спонтанная удача»?

— Любой карьерный рост — череда закономерных случайностей. Когда-то ты оказался в нужное время в нужном месте, потом оказался в другом нужном месте, потом жизнь свела тебя с другими правильными людьми. Но всякий раз, чтобы такие спонтанные удачи случались, ты должен быть к ним внутренне готов. С «Рив Гош» получилось так же. Когда я получил это предложение, я был генеральным директором Clarins Group Russia… без считанных месяцев — десять лет. 14 февраля 2021 года мы бы отмечали мое десятилетие романа с Clarins. Уже все было отстроено, марка заняла лидирующие позиции на рынке, я чувствовал себя уверенно. И нет, решение о переходе в «Рив Гош» не было простым. Примерно полгода я с ним жил.

— Неужели тебе было страшно?

— Капельку было. И даже не капельку. Я думал — куда меня несет? Как я приму новых людей, как люди меня примут? Я для них чужой, из Москвы, непонятный… Но с кем бы я ни обсуждал эту тему, мой переход всем казался логичным. «Да, это амбициозно, и для Clarins — грустно, но для тебя — закономерно», — сказал президент компании Clarins. И я понял, что это момент, когда надо двигаться вперед. Перестал сомневаться и… начал радоваться.

— А я вот знаю, что в московском офисе Clarins люди грустили. Как думаешь, почему? За что тебя могли так любить?

— Хм. Хвалить себя сложновато, но я думаю, что это могло быть по одной причине. Я руководитель, которому не важны несущественные детали и которого не интересует мелкий подхалимаж. Я его ни от кого и не жду. Я доверяю сотрудникам и считаю, что они все сделают правильно (по крайней мере, пока меня не убедят в обратном). Мне важен результат. Я набрал в компанию думающих самостоятельных людей и дал им свободу и возможность креативить. Контроль всего и вся, овер-опека — то, что по-английски называется close super-vision — не мой стиль. И взрослых профессионалов это только раздражает. Соответственно, если ты берешь на работу таких людей и даешь им свободу — они работают с удовольствием. А если ты пытаешься курировать каждый шаг, изображая микро-менеджмент — бесит. Я никогда не следил с секундомером, кто во сколько пришел в офис, кто во сколько ушел. Мне вообще не так важно наличие сотрудника на рабочем месте. Кому-то удобнее делать работу ночью — пусть делает ночью. Кому-то по каким-то причинам нужно уехать, но он может наладить процесс, чтобы все функционировало — пусть уезжает. Тем более в наш век высоких технологий. Был бы результат. Я считаю, людям нужен баланс между работой и жизнью, вот этот самый work-life-balance. Но пусть каждый сам его себе выстраивает.

— А за что тебя могли не любить?

— Да за то же самое. За нежелание заниматься микро-менеджментом. Вникать в мельчайшие проблемы и забивать им свое время и голову. Предполагается, что у моего сотрудника есть собственная голова, которая должна соображать в рамках поставленной перед ним задачи. Если не соображает, и ему требуется моя — значит, это не тот сотрудник.

— Что самое сложное в переходе из гендира Clarins в президенты «Рив Гош»?

— То, что в Clarins я все детали чувствовал кончиками пальцев. А здесь это предстоит нарабатывать. Руководитель не должен знать все мелочи. Но должен интуитивно чувствовать, где действительно мелочь, а где что-то мегаважное, маскирующееся под мелочь. Эта интуиция — она появляется в результате опыта.

— Слушай, как вообще вышло, что «Рив Гош» вдруг потребовался новый руководитель? Куда делся старый? Тут какая-то интрига-интрига?

— Никакой интриги. Раньше операционное управление компанией осуществляли создатели сети, акционеры Лариса и Павел Карабань. Постепенно они начали от этого отходить. В 2020 году Павел решил полностью уйти из операционного менеджмента, и акционеры приняли решение привести в управление человека из схожей сферы бизнеса. Павел пригласил меня.

— Сколько сейчас магазинов «Рив Гош» в России?

— 243.

— А ты хотел бы, чтобы было сколько?

— У меня нет цифры, которую надо достичь во что бы то ни стало. Не хочу гнаться за количеством, особенно за количеством дверей.

— Но ты же финансист. Ты не можешь не ставить перед собой целей в виде амбициозных цифирей. Наверняка есть что-то вроде: «в 2020 мы продали 10 тушей для ресниц, а в 2021 продадим целых 15».

— Ну ок, вот тебе цифири. В 2019 мы продали 33 705 26 тушей. В 2020 — 21 552 79 тушей. (Да-да, провал в декоративке был у всех, причины понятны, мы не исключение, и не верь, если кто-то скажет, что их показатели выросли по сравнению с 2019.) В категории «помады и блески» в 2019 мы продали 4 770 022 продуктов. В 2020 — 2 729 795. Давай возьмем 2019 как нормальный, и будем надеяться, что 2021 тоже будет нормальным. Тогда я хочу продать 35 миллионов тушей и 5 миллионов помад и блесков. Вот такие амбиции.

---

Про поиски характера и происки карантина

— Объясни мне, что такое «Рив Гош»? Вот есть Л’Этуаль — максимально демократичное место в шаговой доступности у каждой девушки на всех наших необъятных просторах. Такая первая точка входа в мир beauty. Имидж Sephora тоже понятен: территория для модных продвинутых бьютиголиков, много хайповых марок и курс на diversity, долой конвенциональные стандарты. Имидж «Золотого яблока», ЦУМа, Molecule, Cosmotheca — мне с этим все ясно. А что такое «Рив Гош», я затрудняюсь сказать. Да, это магазин, в котором продается косметика. Но сегодня, по-моему, этого мало. Нужен характер.

— Глобально я согласен. Это одна из моих задач — имиджевая дифференциация. Раньше у нас был слоган: «Рив Гош» — это праздник».

— Сейчас что, больше не праздник?:)

— Наверное, праздник, но этого недостаточно. И слоган теперь звучит так: «Красота как вдохновение». Немного сменился логотип — новая цветовая гамма у клеточек, буквы «Рив Гош» стали черными, что более премиально, если верить маркетинговым исследованиям, которые проводила еще старая команда. И, если судить по тем же исследованиям, аудитория «Рив Гош» более высокооплачиваемая, нежели та, что ходит в другие сети. И более верная. То есть, если женщина покупает в «Рив Гош», она чаще покупает именно в этой сети. И она больше нам доверяет. Кстати, правильно делает: когда мы говорим, что у нас скидки до -50%, это реально так, и на конкретный пул брендов. В отличие от других, которые заявляют «у нас — минус 70% и — 80%», а по факту за — 80 продается пара продуктов, которые мало кому интересны. Это известное сетевое лукавство, трюк, которым мы не пользуемся, и поэтому нам верят. Но это одна характеристика, для выстраивания цельного характера мало. Работаем над этим.

— И в какую сторону движетесь?

— Флагманский магазин «Рив Гош» — в «Цветном». Там вот-вот начнется реконструкция. Те самые архитекторы, на встречу с которыми я приехал, предлагают варианты создания принципиально нового пространства — теплого, интересного. Это должно стать нашей визитной карточкой. Там будет проявлен тот самый характер, point of difference, о котором ты говоришь. И людям будет круто туда приходить, общаться, тусоваться.

— Думаешь, люди вообще вернутся в оффлайн? Не разучились за пандемию, не вкусили прелести онлайн-шопинга, когда все можно делать, не вставая с дивана? Зачем мне ехать на другой конец Москвы в какое-то теплое пространство?

— Вернутся. Онлайн и оффлайн будут существовать параллельно. Вторичные покупки — да, удобнее делать в интернете. Выбирать что-то новое лучше живьем, особенно макияж и ароматы. Ни одна самая продвинутая служба доставки не привезет тебе домой полный набор семплов всех фужерных или, скажем, цветочных духов, которые стоят на полках в магазине. Ароматы часто — спонтанная покупка: незнакомый запах тебя пленил, а вообще-то ты шла за помадой. Так что реальные магазины останутся, я уверен. Когда было пандемическое затишье между двумя волнами — август, сентябрь, октябрь — трафик быстро стал восстанавливаться. Первая неделя октября 2020 года была практически такой же по трафику, как первая неделя октября 2019. В парфюмерно-косметическом шопинге сильна эмоциональная составляющая. Люди открывают дверь и попадают в волшебный мир, где все красиво. Онлайн на такое не способен, он более функционален.

— А какие еще интересные моменты во время пандемии ты успел заметить?

— Продажи упали, как и во всех оффлайн-магазинах. Зато вырос средний чек. Это объяснимо: меньше праздно шатающихся людей, больше тех, кто идет за конкретными покупками. Они думают: «раз я все равно рискнул выбраться из дома, куплю-ка я все нужное сразу».

---

Про баррикады и интеллигентную политику

— Будучи гендиром Clarins, ты много работал с парфюмерно-косметическими сетями. И прекрасно знаешь, как сети давят на бренды, заставляя их вести определенную ценовую политику, участвовать в распродажах, в акциях, вкладываться в рекламу в сетевых журналах. Перейдя на другую сторону баррикад, можешь ли ты сказать: «Вот так, так и так я делать не буду никогда. А вот так, наоборот, буду»?

— Пожалуй, да. Я считаю, что маркам надо оставлять большую свободу выбора. И еще такой момент. Все сети бьются, чтобы какие-то марки продавались у них на эксклюзиве. «Только у нас, больше нигде». Это нормально. Но, беря какую-то марку на эксклюзив, ты отчасти берешь на себя ответственность за ее судьбу. Не очень правильно набрать два мешка таких марок, а потом ими не заниматься, и через год в том же мешке выбросить на свалку истории. Лучше их будет меньше, но ты поможешь им выйти в дамки.

— Каким должно быть соотношение эксклюзивных, модных брендов и классических брендов, чтобы сеть была успешной?

— Процент у каждой сети свой, зависит от характера. В «Рив Гош» мы будем стремиться к 20-30% эксклюзивных марок. И мы готовы вместе с брендами их развивать. Задача не просто найти эксклюзивные марки, а найти правильные, которые имеет смысл растить.

— Это должны быть марки какой-то определенной направленности — экологичные, или «гендерлесс», или vegan?

— Нет, я не хочу ограничивать круг покупателей только веганами или эко-продвинутыми. В большом ритейле должна быть широкая клиентская база. Эко-марки и веганы должны быть, потому что они интересные. Но делать их фишкой «Рив Гош» — нет.

— Ты знаешь секрет успеха большого ритейла?

— Давай попробуем его вывести вместе. Во-первых, клиенты. О них надо заботиться. Не будет клиентов — не будет ничего. Во-вторых, понимание характера каждого клиента, возможность отследить его путь из онлайн-магазина в оффлайн и наоборот. Понять, где что он покупает, почему. Клиенты используют карты лояльности, соответственно, все данные можно свести воедино. И ты развиваешь омниканальность — модное слово, которое обозначает, что ты развиваешь все точки продаж, как офф-, так и онлайн. Третье — динамичный ассортимент. Сейчас появляется много новых марок. Им надо давать им место на полке, потому что они приведут новых клиентов. С другой стороны, у большинства марок есть свой жизненный цикл. Тех, которые подошли к концу своего жизненного цикла, из ассортимента надо выводить. И четвертое — интеллигентная ценовая политика. Это тонкий момент, но надо понимать, что есть марки вроде La Mer и La Prairie, которые даже по карте лояльности не делают скидки больше условных 15%, есть сильные марки как Chanel — по карте их средства можно купить со скидкой, но больше ни в каких акциях они принимать участие не будут. С марками надо вести интеллигентный диалог, а не действовать методами рэкетиров. И пятое: я убежден, что по крайней мере у нас, в России, велика роль консультантов. Какой бы продукт тебе ни показывали 3 месяца в рекламе по ТВ, ты придешь в магазин… и купишь в итоге не его, а тот, к которому тебя грамотно подведет консультант. И это прекрасно, потому что в идеале консультант подведет тебя к продукту, который тебе нужен на самом деле. Значит, в консультантов надо инвестировать — в их знания, их манеры, их мотивированность и в умение определить, что тебе реально нужно. А не впаривать что-то, о чем ты пожалеешь через два дня.

— Ты планируешь что-то менять революционными методами?

— Категорически нет. Я не сторонник революций и никогда им не был. Революции плохо заканчиваются. Все, что мы будем менять, мы будем менять постепенно, понимая, что и зачем делаем. А не потому что я, Эдгар Шабанов — новая метла, которая сегодня решила по-новому вымести все и вся.

— Как ты относишься к критике?

— Нормально. Даже хорошо. Критика — двигатель прогресса. Я даже читал критику от фолловеров инстаграма Clarins, которые писали в директ. Иногда там попадались дельные мысли, как где-то что-то подкрутить.

— Как в идеале будут выглядеть магазины «Рив Гош» через 5 лет?

— Как магазины, о которых ты, Яна, будешь думать: «При прочих равных я пойду покупать помаду в «Рив Гош», потому что там я чувствую себя комфортно, мне круто там находиться, я выхожу оттуда с отличным настроением и ощущением, что меня там ждут».

---

Заручившись тем, что Эдгар Шабанов нормально относится к критике, мы решили попросить вас написать, когда вы последний раз были в одном из магазинов «Рив Гош», что вам там понравилось, что — нет, и какой вы видите эту сеть через 5 лет?